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文章-GJB5000A过程改进需要关注的几个问题

                                                                         GJB5000A过程改进需要关注的几个问题
    当前,软件研制能力成熟度认证工作在国内军工企业如火如荼开展,已有多家单位通过了二级或三级认证,也有部分单位开始向四级努力。
    软件研制能力成熟度认证已在国内开展多年,有不少企业通过了CMMI四级、五级认证。国内GJB5000A-2008是等同采用CMMI-1.2软件部分形成的国家军用标准,它是一个能力框架,给出了不同成熟度等级的能力要求,但并未给出达到这些能力要求的途径和指南,因此,每个实施单位要根据本单位的实际情况制定内部标准,以指导本组织的软件过程,使得组织的能力成熟度达到目标等级。
在二级成熟度改进过程中,有一些共性或者容易被忽视的方面,容易在实施过程中给企业改进活动的组织实施带来困惑。

  1. 有测量,无测量目标
测量与分析,是软件项目实施、组织过程改进的基础。通过测量与分析活动,可以监控项目的进度、成本、质量等,使项目可视化,促进项目成功。通过测量分析,可以改进软件开发过程,节约开发成本,开发出高质量的软件产品。
在推进过程中,发现许多单位或项目是为了测量而测量,罗列出一推测量项,却不知道为什么要测量这些数据,如何利用测量到的数据。说的严重点,是为了评价。不同的等级,有不同的管理特征和需要,相应的测量需求也就不一样,测量项要紧扣测量的目标。GJB5000A关于测量与分析的描述是:测量与分析的目的是开发和保持测量能力,以支持管理信息的需要。应该选择适用于管理信息需要的测量项,并不是越多越好。
项目管理的三要素是质量、进度、成本。在二级中,选择能监控这三要素的测量项就可以达到项目的几本要求了。关于项目质量、过程质量的测量项一般有:缺陷数、缺陷分类比率、缺陷密度、不符合项数量、不符合项分类比率等;关于项目进度的测量项一般有:项目阶段进度偏差、项目进度偏差以及与进度偏差项项关联的工作量偏差等;关于成本的测量项有:项目工作量、工作量偏差等。
为了支持组织的过程改进,向更高成熟度等级迈进,一般还应定义一些组织级测量项,以支撑组织过程改进计划的制定,并作为组织内软件项目策划的基本参数。基本的组织级测量项一般包括:组织的平均生产率、千行代码平均缺陷率、需求变更比率等。
  1. 对配置管理认识不到位,规程繁琐
配置管理的基本目的是在合适的时候,管住需要控制的内容。配置管理不是管得越多越好、越细越好,重点是在需要受控的节点上管住应该受控的配置项。
配置管理的关键点是配置项识别、基线的简历与变更、产品库的建立。配置项的识别要做到不多也不少。而现在的情况是经常遗漏配置项,比如外部要求、协议、驱动程序、开发环境等。基线是后续开发的基础,产品库则是用于发布和交付的最终开发物,一定要从严控制。其他配置项,则要根据其重要程度,确定控制级别。一切从严的管理办法难以操作,也毫无必要。
配置管理与工程开发紧密结合的过程活动,是在GJB5000A二级改进过程中最容易见到成效的过程活动。实际上,配管活动还可以在一定程度上起到项目监控的作用:配置管理人员按图索骥,按照配置管理计划检查受控配置项及数据,可以对项目的推进起到监控、促进作用。
  1. 体系建设要立足长远,不能只顾眼前
体系文件是组织过程改进的重要基础,是软件项目开发过程中遵循的内部标准,一套好的体系文件,不但要符合GJB5000A要求,更要有利于项目的开发以及组织的软件过程改进。
从现状看,各军工单位直接与科研生产相关的体系主要有:质量管理体系、安全保密体系、安全生产与职业健康体系等。此外,还有档案管理、人事管理、财务管理体系。因此,新增加的软件过程改进体系一定要最大限度的与现有体系相适应,要顺。新体系要在已有体系基础上进行细化和优化,对照GJB5000A要求查漏补缺,而不是另起炉灶。
另外,大多数单位的软件过程改进目标一般不会停留在二级上,而是有着持续改进、逐级提升的要求,因此,在制定二级体系文件时,一定要兼顾未来升级的要求,不能升级一次,体系推到重来一次,实际上,GJB5000A标准中,三级许多过程要求,在二级中已有描述,比如三级的组织培训过程域要求,在二级的公用实践培训人员中已有体现;三级的风险管理过程域要求在二级的项目策划过程域的SP2.2标识项目风险和项目监控过程域的SP1.3监督项目风险中已有所要求。因此,在制定二级体系文件时,也要瞄准三级要求。可行的做法是在二级时指定一些与三级过程域关联的规程,到三级时进行扩充、细化,保证二级到三级的平稳过渡。在二级生根,在三级发芽、成长,是一种切实可行的做法。
  1. 没有技术提升,软件开发人员失去热情
GJB5000A二级是要达到项目已策划、受管理、可控制。因此,二级过程改进的重点是
管理。但从根本上说,管理的提升是组织层面的目标,对软件开发人员个体来说,技术的提升更是其兴趣所在。如果在二级过程改进时,仅仅是按标准要求吗,制订了一堆规程和表单,开发人员很可能把其视作约束,认为GJB5000A徒然增加了许多工作量,对软件技术的提高和项目开发无益处,进而产生了抵触情绪,降低改进效果。
从改进实践来看,试点项目顺次启动并拉开时间梯次、建立组织资源库,可以比较好的解决这一问题。第一个试点项目启动时,几乎全部EPG参与辅导,并全程参与技术类文档、管理类文档的编制、评审;第二个试点项目在第一个项目两个阶段后启动,全面参考第一个项目,EPG退出,但在阶段点进行重点监控,随时解决问题;从第一、第二个项目中选取比较完善的工作产品,纳入组织资源库,实施就比较顺利了。
组织资源库建设,是GJB5000A三级的要求,但是在二级时设立,可以让各项目参加人员提前享受软件过程改进的成果,提高其参与改进的动力。
  1. 项目计划不合理
刚开始过程改进的组织,往往对工作量和风险估计不足或者仅有感性上的认识,导致在
制定计划以及WBS时,往往会认为所有的工作都已经考虑到了,所有的工作量都已经体现在WBS中,没有考虑到风险识别不到位、体系文件存在缺陷或者培训不到位、在执行过程中会走很多弯路、增加较多的计划外工作量等情况,使得实际进度与计划存在较大偏差。因此,在试点阶段,项目计划应留有一定的余量,防止过多的修改计划而导致项目不能按期交付。
软件开发,唯一不变的是变更,在软件开发过程中,最有可能出现的非计划任务是变更。
大多数软件开发项目,都存在变更过程,比如因策划阶段与用户沟通不到位而引起的需求变更,其他如资源因素,需要推迟交付期的计划变更等。那么,在分解WBS,或指定计划时,怎么考虑变更对计划的影响?
比较可行的方法:在总的WBS中安排有可能发生的变更工作量(如估计工作量的10%),该工作量不分配到各阶段,但在项目的WBS中为其安排相应的工期,计划变更时,就可以使用这部分工期,但不影响项目最终的交付进度。当然,这个工作量也有可能不发生,在统计阶段工作量时,在哪个阶段发生的变更工作量,就统计在哪个阶段。这样做的另一个好处是:不再阶段预留变更工作量,能如实发映出每个阶段估计工作量和实际工作量的偏差,反映出估计人员进行项目估计应该注意的地方,这样可以为项目及后续项目开发积累数据,可在后续项目中参考此偏差,对每个阶段的工作量进行较为准确的估计。
  1. 培训不到位
在二级认证过程中,许多单位因为培训不到位,带来很多问题:如各项目组对标准、过
程体系的理解五花八门,导致执行的流程南辕北辙;即使制订了文档模板,项目组编制的软件文档也是你说东,我说西,条目类似,内容相去甚远。在实际的评价实践中,一般都会把提高组织培训的有效性作为一个待改进项。
为什么有这样的问题呢?据分析,由于组织培训是三级的过程域,因此,许多单位在实施二级的过程改进时,不太重视培训,既没有在制度上予以保证,又没有采取有效的实践,导致上述问题发生。
由此看出,实施二级认证时,组织培训是坟场重要的方面,必须加以考虑。它虽然是三级必须满足的过程域,但对于二级达成具有至关重要的作用,需要给予足够重视。在二级时就制定一个培训程序,指导单位和项目进行培训,从而提高体系执行的有效性和一致性。
我们不应以过级为目的,僵化的按成熟度等级来实施过程改进,而应该以实实在在地提
升单位的软件工程化水平为目的,在实施过程中不断地改进完善。

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